O problema de agência: por que dono e gestor nem sempre querem a mesma coisa

Toda empresa que cresce chega a um ponto em que o dono deixa de fazer tudo sozinho. Contrata um gerente, nomeia um diretor, entrega a um filho a administração de uma unidade, remunera vendedores por comissão. A partir daí, quem decide nem sempre é quem suporta o resultado da decisão. A economia chama essa situação de relação de agência, e o desalinhamento de interesses que ela produz, de problema de agência.

A separação entre propriedade e controle

O diagnóstico é antigo. Em 1932, Adolf Berle e Gardiner Means mostraram que, nas grandes companhias norte-americanas, a propriedade das ações estava dispersa entre milhares de acionistas, enquanto o controle efetivo das decisões estava nas mãos de administradores profissionais. Os donos, numerosos e distantes, tinham pouca capacidade de fiscalizar quem administrava o seu patrimônio.¹

A pergunta que daí resulta é simples: se o administrador não é o dono, o que garante que ele administrará a empresa no interesse do dono?

O principal, o agente e os custos de agência

Stephen Ross formulou, em 1973, o chamado problema do principal: como desenhar a remuneração de alguém que age em nosso nome, cujas ações não observamos por inteiro, de modo que ele escolha aquilo que escolheríamos no seu lugar.² Três anos depois, Michael Jensen e William Meckling definiram a relação de agência como um contrato pelo qual uma ou mais pessoas (o principal) contratam outra (o agente) para realizar algum serviço em seu nome, o que envolve delegar a ela alguma autoridade de decisão.³

Jensen e Meckling observaram que, se ambas as partes buscam o próprio interesse, há boas razões para crer que o agente nem sempre agirá no melhor interesse do principal. O exemplo que deram é intuitivo: um administrador que detém apenas uma fração da empresa arca com apenas essa fração do custo dos benefícios que concede a si mesmo, como um escritório suntuoso ou um carro da empresa, mas desfruta deles por inteiro. Quanto menor a sua participação, maior o incentivo.

Daí a noção de custos de agência, que os autores dividem em três parcelas: (i) os gastos do principal com monitoramento do agente; (ii) os gastos do próprio agente para garantir que não agirá contra o principal, como prestar contas ou aceitar restrições; e (iii) a perda residual, isto é, a diferença que ainda sobra entre as decisões do agente e as que maximizariam o valor para o principal. O objetivo realista não é eliminar esses custos, mas reduzi-los ao menor patamar possível, somadas as três parcelas.

Riscos, incentivos e informação

A solução aparentemente óbvia seria pagar o agente apenas pelo resultado. O problema é que o resultado depende também de fatores que o agente não controla, como o câmbio, a safra, a conjuntura ou a sorte. Um contrato que transfere ao agente todo o risco exige remunerá-lo muito mais para que aceite; um contrato que não lhe transfere risco nenhum elimina o incentivo.

Bengt Holmström mostrou, em 1979, que o contrato ótimo pondera riscos e incentivos e deve vincular a remuneração a toda informação que diga algo sobre o esforço do agente, e não apenas ao lucro final.⁴ É o chamado princípio da informatividade. Comparar o desempenho de um gerente com o de outras unidades sujeitas às mesmas condições de mercado, por exemplo, separa melhor o mérito da sorte do que olhar apenas o resultado absoluto. Pela contribuição à teoria dos contratos, Holmström dividiu com Oliver Hart o Nobel de Economia de 2016.⁵

Não é problema só de grandes companhias

A teoria nasceu observando companhias abertas, mas o problema aparece em empresas de qualquer porte. Na empresa familiar, o sócio que administra e o sócio que apenas recebe dividendos podem ter interesses diferentes quanto a retirar lucros ou reinvestir, quanto à remuneração de quem trabalha e quanto à contratação de parentes. Entre o controlador e o sócio minoritário, o conflito é semelhante. Dentro da empresa, metas de vendas que medem apenas volume tendem a produzir descontos excessivos e clientes de pior qualidade; metas de custo que ignoram a qualidade produzem economias que reaparecem como retrabalho.

O tema conversa com a assimetria de informação: o problema de agência é, em boa parte, um problema de risco moral, porque o principal não observa tudo o que o agente faz depois de contratado.

O que a empresa pode fazer

Medir o que importa, e não só o que é fácil. Indicadores devem refletir o que se quer do agente. Remunerar apenas pelo faturamento estimula vender a qualquer preço; incluir margem, inadimplência e qualidade aproxima o incentivo do interesse do dono.

Monitorar com proporcionalidade. Orçamento, relatórios periódicos, auditoria e conselhos consultivos ou de administração reduzem a distância entre o que o agente sabe e o que o principal vê. Mas todo controle custa, e controle excessivo também destrói valor.

Alinhar por participação. Remuneração variável de longo prazo e participação no capital fazem o administrador suportar parte do resultado de suas decisões. Funcionam melhor quando o prazo do incentivo acompanha o prazo das decisões.

Definir papéis e deveres. Regras claras sobre competência para decidir, limites de alçada e prestação de contas, previstas no contrato social, no estatuto ou em acordo de sócios, reduzem conflitos antes que eles surjam.⁶

O problema de agência não tem solução definitiva; tem administração. A empresa que reconhece onde estão os seus conflitos de interesse e escolhe com critério os mecanismos para reduzi-los decide melhor e gasta menos para confiar em quem decide por ela.

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